读后感是一种自我对话，让我们更清晰地认识自己的感受，一篇引人思考的读后感能够成为书籍的“推荐信”，吸引更多读者去投入阅读的旅程，以下是加分文档网小编精心为您推荐的战模式读后感5篇，供大家参考。

战模式读后感篇1

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：

1、实现全员参与的经营；

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；

3、实行高度透明的经营；

4、自上而下和自下而上的整合；

5、培养领导人；

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点，供大家参考：

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1、贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？

2、看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？

3、量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？

4、独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？

5、内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？

6、推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？

7、应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？

8、经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻？

9、培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？

10、循环改善：日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现

今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何谓正确？”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。

的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

战模式读后感篇2

昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。

稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。

我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是培养具备经营者意识的领导和全员参与型经营。这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。

稻盛和夫在序言中还讲到：如果缺乏像squo;阿米巴经营squo;这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。

老先生指出要把追求正确的做人准则当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是3岁小孩知晓，80老老翁能做到的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照中小学生守则去做，这个社会就会好得多。

战模式读后感篇3

假期里读了一本《构建教育新模式》，看到书名，我有点抵触，以为是一本伦理性很强的书，谁知看了第一节后，就爱上了这本书。书中文字简练、平实，让人平静，却引人沉思。全书由十二篇文章构成。全部文章围绕一个主题：重建教育新模式。作者的观点鲜明，新模式的宗旨是重建教育结构。回想起去年读的一本书《大教育论》，两本书都对小组合作学习，课堂展示交流，学生评价等进行了重点的阐述。正好我们学校对教育新模式极力推崇。每当我审视自己的课堂，不得启发，思维受阻之时，这样的书，总是能让我豁然开朗，越看越觉得有很多地方需要学习。以下是自己的一些感想：

开卷之初，在《学习组织：从班到小组》一文中，作者首先提到，新教育模式最直观的变化是学生以学习小组为单位围坐学习。和大家一样，看到学习小组我也在想，小组一词和小组这种组织形式是早已存在的，在我们的实际教学中，我们的小组活动也一直存在着，小组讨论、小组值日等。作者把班建制和学习小组进行了科学、系统、客观的比较。从座位的形式看，以小组为中心的围坐取代了一教师为中心的排座，学习的基本单位既不是个体的学生，也不是几十个人的班，而是学习小组。小组围坐制有效的保障了学生的合作学习，在学习的过程中，人人都在参与，人人都是主角，这些都是排座的形式下难以实现的。

其次，学习秩序出现了“颠倒”现象，自主学习在先，课堂学习在后。学习的起点不再是课堂上教师的讲解，而是课前的小组学习。

再次，“学时”取代了“课时”。讲授式教学，学生的课前、课后等课外学习的时间远不如课堂听讲那样重要，而新模式下，把学生的学从课堂拉长延伸到了课外，小组的优势在于课内、课外都可以开展，课时到学时的转变可谓是巧妙。

最后，展示将成为重要的学习形式。当然，课堂展示的效果要取决于课前的充分准备和课上的默契合作。在我们改革的起始阶段，作为教师，必须做好导演这个角色，指导学生了解展示的形式和方法。

作者在书中这样写到：在我家的厨房，我永远是配角，我一般是站在我爱人的身旁，像一位小学生乖乖的完成老公布置给我的一项项任务：洗碗，洗菜，剥蒜，递酱油等。我很认真，很服从，也省心。有一天，爱人换了一种“领导方式”：做饭，炒菜我全权负责。我顿时有一种被信任的感觉，我可以独当一面了。我要做的，不再是听话，被动的接受，而是筹划：我得整体考虑有多少事情要做，先做什么，后做什么，如何才能做得更好，更快。这个故事很能说明问题。

亚里士多德曾经说过自由人与奴隶人的区别在于，奴隶人只知道要做某件事，自由人知道为什么要做这件事。我想，不管是怎样先进的教育理念、教学模式，最终都归于一句话：大道至简。作为一名数学老师，不仅让我们的学生有鱼，更要有“渔”，这才是我们一直要追求的教育真谛！

战模式读后感篇4

对于“教育新模式”这个名词，我作为一个从教三十余载的老教师听的很多，也曾有所思考，但做的不是很多。当我读完这本《构建教育新模式》书时，似乎看到了我们今后的课堂……

利用寒假我读完《构建教育新模式》这本书后，感慨万千，特别是在以下几方面有所感悟。

首先是预习。相信很多老师在课堂结束时，总会提个预习。而事实上这个要求很模糊，模糊到几乎略去不考虑。绝大多数情况下，学生学习的开始是什么时间呢？对一个内容学习的开始往往是在上课后打开教材才开始的，在这种情况下，我们更多时候是非常无奈的进行满堂灌，而学生又是被动的接受、没有自己的思考，日复一日，很多学生就无法从学习中获得收获感，就会失去学习的兴趣。而区别于传统模式教学，新模式（有称之为项目性学习、研究性学习、学案导学、小组合作学习或代表西方国家最先进的一种教学模式－－翻转的课堂）从大体上的基本结构构成是三个：第一个是课前小组学习，第二个是课堂展示交流，第三个是课后巩固提升。在这种新模式下，第一个程序是以小组为单位，在课前要进行深度且认真的自主学习。自主学习到能在还没有讲课前，学生已经开始做题了，相对比较简单的题都会做了，这就要求在学生自主学习的时候需要真正的去读教材，去理解内容，自己能掌握的绝不带到课堂上。当然，看到这里，很多老师可能会向我之前一样存在这样的担忧：若学生没有自主学习，又或学习了却谎报已经学懂了，怎么办？但是看完这本书就会发现，学生进入新模式课堂是有门槛的，小组自主学习的标志有两个：第一个就是这些内容哪些是我完全懂了，懂到什么程度，懂到可以给全班同学讲；第二个就是这节课的内容里边哪几个还不懂，需要在课堂上解决。

再是讲授。看到这个词语就可以想到老师站在台上讲课，学生在下面听课的画面，而这种现象，在新的教学模式下，将成为历史。那么，课堂干什么呢？那就是第二个环节——课堂展示交流。近似于一个研讨会，每个小组的代表向全班同学展示交流这个小组自己学习的收获，在交流、展示过程中提不同的意见，老师在这个过程中点拨，真正把课堂还给学生，使学生成为学习的主人。

其次是不耻下问的精神。“为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？”这就是著名的“钱学森之问”。更有国外的学者说中国这个国家缺少一种精神——叩问精神。中国为什么培养不出有创新能力的人，为什么缺少叩问精神？传统的课堂剥夺了学生思考的权利，什么东西都讲清楚了，学生只有一个任务：记，他根本不需要思考，而在新模式下，小组探究制在机制上把探究这一理念落在了实处。

最后是成绩。据已经如火如荼进行新模式改革的学校来看，能够稳步、全面提升学生的成绩。一个重要原因是学生变被动学习为主动学习。学习是学生自己的事，老师的任务以及作用是想办法让学生学起来、动起来、思考起来。老师的.备课是要研究方案，研究如何才能更好的带到学生学起来，老师需要关注更多的信息、更多的学习才能更好的组织构思好一堂课。

对于新课程的自主、探究、合作、展示理念有了更进一步的理解和认识，对于新的教育模式的一些疑惑也有了初步的想法。只是如何实践到教学实践中去，还需要我们在今后的教学工作中进一步的探索、学习、完善！

战模式读后感篇5

去年暑假繁峙“全员大培训”时候，我有机会最早接触了张卓玉厅长编写的《构建教育新模式》一书。那时，对于新课改只是一知半解，对于“教育模式”这样高深的理论也存在敬畏，虽然书早已到手，却一直束之高阁，从没有认真打开过。

寒假的时候，接到局长的读书要求，出于完成工作任务的目的，我试着翻看了这本看似沉重的著作。但没看几章，我就有种追悔莫及的感觉，整本书平实晓畅，无论教育的核心，还是班级的授课，完全没有深奥厚重的感觉。这里没有佶屈聱牙的理论堆砌，没有深刻尖锐的现实批判，甚至省略了注解、引文，读起来仿佛与一位学识渊博的智者娓娓畅谈，沁人心脾。

现在，当我又一次认真翻看《构建教育新模式》一书，没有了负担，多了份享受，常常会不自觉得陷入沉思，仿佛进入一片新天地，清新的空气和温暖的阳光扑面而来，让人心旷神怡。

全书共十二章，各章相互独立，从新教育模式的制度保障谈到新模式的宗旨框架，从教师角色的转换说到学习主体的变换。在它的指引下，各种课改的困惑疑难都迎刃而解。作为一名曾植根于讲台的教师，一名跟随课堂的教研人员，我愿意关注的还是课堂、教学。所以我反复阅读了前七章，由于学识和见闻的局限，对于心智品质和公共精神，我的理解还是比较模糊和浅显的，不敢妄谈。我还是得老生常谈，关注教学的主阵地——课堂。

其实，刚刚打开这本书的时候，第一次从理论上认识新的教学模式，我的内心是震撼的。人们认为最没有技术含量的教育也可以有如此深的学问，发生如此巨大的变化。

最初，老师抱着学生走。这是我读书时老师的教学模式，就是老师带着教材走向学生。老师走向学生干什么？很简单，三个字，“注”、“填”、“灌”，老师全然不顾学生是否有食欲，是否能够消化，一股脑儿得往进塞。学生就像没有感情、没有知觉的机器人。目前，这样的课堂，应该说是被彻底淘汰了的。

后来，老师带着学生走。这是我刚登上讲台的教学模式，就是老师带着学生走向教材。走向教材干什么？老师以各种美妙的语言，精巧的设计，激发学生的食欲，让学生垂涎三尺。然后老师边讲、边问、边答、边纠，直到学生弄明白问题。这种一般称之为“启发式”教学，比起“填鸭式”，这已经是不小的进步，因此，目前，这样的课堂教学方兴未艾。

但是，这里的启发还是老师启发，“满堂灌”变成了“满堂问”，老师精心设计的一个个有价值、无价值的问题绑架着学生走向文本，又带着一堆没有彻底解决的问题走出课堂。教师是权威，不允许学生对文本有自己的个性化理解和创造。

现在，老师跟着学生走。这是新课改以后的教学模式。就是学生带着教材走向教师。学生在前面干什么？自主学习、独立思考、合作交流、解决问题。老师在后面跟着走，启发、诱导、点拨、提醒、指引。这种局面才算得上是课堂师生关系的新境界。